繁荣的商业地产表象下蕴藏着近似疯狂般的高烧风险，引人忧虑。如何破局？我们的建议是：战略层面应多“消灭存量”，而非“增添供量”;战术层面 应多“定位优化”，而非“业态杂乱”。

顾名思义，商业地产是指用于各种零售、批发、餐饮、娱乐、健身、休闲等经营用途的房地产形式。也不妨用简单的拆字游戏来解析：商业+地产。商业地产的载体躯壳是房地产，前瞻定位是业态招商，核心灵魂是运营管理，成败关键是市场培育。

房地产开发中，商业地产的表现形式可谓是五彩缤纷，业态多样，既有生活类的配套中心，也有专业化的主题特色，还有高端性的商务价值。但其经营模式却是形散而神不散，具体可分三类：

一则只租不售：商业物业建成以后形成独立的产权，通常招商合作，以租金作为主要的收入来源。

二则集中出售：商业地产经营中最原始的开发模式。

三则租售结合：部分物业出租，部分物业销售，确保租售之间业态互动，效益兼收。

多样化的运营模式蕴涵丰富价值，从选址到设计、从招商到营运、从资本到品牌， 商业地产的开发价值有三种辐射。

首先，是商业房地产本身做为不动产物业所产生的溢价增值;

其次，是商业地产在品质经营与流通渠道所特有的物流增值;

其三，是商业地产项目运营与房地产开发所互动的品牌增值。

万达商业的成功无疑为内陆商业地产的发展树立了一面学习的旗帜，但高烧的商业地产背后“谁”又能真正洞悉到万达商业成功运营的内在要素呢?

正是那种冒进式的“邯郸学步”催生了当下高烧的商业地产发展之势，尤如神秘的无花果一样，遍地 开花但却朝开夕谢，繁荣绝不持久。

“全国人民学万达”并非仅仅是一句口号，更是商业地产开发过程中关键要素的逻辑叠加，具体需要关注六个层面：

一是只租不售：

做商业地产，是一项长期投资。性质决定需要较长的市场培育期，来获得长期稳定的现金流，不能搞短平快，更不能简单以实现短期现金流平衡为目的。

二是准确定位：

定地址、定客户、定规模、定主题。

三是招商在前：

一定要招商在前，开工建设在后，并且招商阶段的主要工作是解决两个具体问题即确定主力店和选择次主力店。

四是规划设计：

关注三个事项，一是交通体系;二是高度、荷载;三是预留空间。

五是成本控制：

明确三步走，即集权控制、准决算管理、从设计上控制成本。

六是运营管理：

商业地产的核心竞争力已从资本投资转移到了运营团队上。

商业地产高烧背后的困境

有人说，商业地产既是天堂，也是炼狱。商业地产在这一两年的时间里增长比较快，一是中国城市化的发展速度快，200万人口以上的大城市数量成倍增加，对商业地产的需求形成跳跃式的增长;二是受益于中国经济的综合发展，人均收入提高、消费水平提升、品质需求换位;三是发展了很多年的住宅城市群迫切需要配套现代化和综合性的商业项目。

结构困境：

现阶段，商业地产高烧背后已呈现结构性困境。

首先，商业地产开发体量规模过大、过快，与现在市场有的商业零售品牌不匹配，好的零售品牌太少;

其次，品牌丰富度和品牌的结构不太一致，实际上现在国内不缺500平方米以下，也不缺1000平方米以上，缺的是500到800平方米的零售或者集合店;

再次，追求对外竞争的差异化与对内复制的标准化，商业地产一般都是自持物业，自主经营，以万达商业最具代表性，只有标准化，才能快速扩张收益;最后，商业地产“量”的开发速度与高品质运营管理脱节，最突出的表现就是综合性专业人才严重缺失。

组合困境：

指不同经营规模、经营品种、经营方式的业态在商业场所的组合形态。业态组合是必须在项目开发前期就完成的对项目各功能分区和各楼层的业态进行的规划，若业态组合定位科学合理，可使楼盘营销添加卖点，推进楼盘的销售，也可为项目建成运营后实现长期繁荣奠定坚实的基础。

运营困境：

商业地产专业面非常广，要让一个商业中心从“开发”到“用好”再 到“增值”是很多不同专业人员的共同努力。运营管理公司再细分专业也不可能涉及到商业地产项目品质运营所需的全部专业。

因此，基于资源成本的考量，越来越依靠各种专业的外包服务公司进行，如外墙清洗、环境消杀、清洁卫生等，很多这种细节的事情要求服务商越做越精、越来越专业，现在万达也开始逐渐使用外包方式，把专业能力通过外包交给服务商来做。

发展困境：