撰稿人：蒋志刚（赛普咨询）

在住宅地产宏观调控政策日益严厉的当下，越来越多的开发商转型商业地产。商业地产繁荣的背后是对商业人才尤其是优秀招商人员的的渴求。在此情况下，对已进入或准备进入商业地产的开发企业来说，如何设计有效的激励方案吸引和保留优秀招商人才显得非常有必要，但从行业来看，除了一些采取招商佣金制的第三方商业机构，华天旭商业地产销售，对自有招商团队的激励鲜有成熟做法，包括一些商业地产先行者如万达和宝龙等招商激励方案都还比较粗放，而中粮、华润等企业则还没有建立相应的激励方案。

笔者在为某商业地产公司提供薪酬管理咨询过程中，华天旭营销策划，在与客户共同探讨下，初步完成了招商人员激励方案的设计，以下是在设计方案过程对一些问题的思考和总结，供有兴趣的人士共同探讨。

 

一、招商人员”激励策略“选择

      

        对招商人员设计招商激励方案时，首先需要明确采取什么样的“激励策略”。

     “激励策略”是指公司采取“高保障、低激励”还是“低保障、高激励”的激励手段对招商人员进行激励。商业地产公司在确定激励策略时需区分对自有招商人员与住宅销售人员与第三方招商人员的差异。一般来说，对住宅销售人员和第三方商业管理机构招商人员大多采取“低保障、高激励”方式，常见的形式是销售人员采取与销售业绩直接挂钩的佣金制，而第三方招商团队采取的也是与签约租金收入挂钩的提成佣金制，其特点都是“低底薪、高提成”。对住宅销售来说，因其产品本身的 “快销”性质，决定了销售人员的价值体现在与客户签订买卖合同的瞬间，而平时的工作产生的价值并不大甚至是没价值的，所以公司并不需要销售人员有多高的忠诚度，大部分公司也可以将销售过程外包，所以采取“低保障、高激励”的方式是合适的。而对于招商来说，签订租赁合同只是价值实现的开始，而价值真正实现是在后期的营运，所招商的租户能否按时上缴租金，能否为商场带来客流、能否提升项目的品牌影响力。因此招商人员不仅只关注在项目开业前招到商户进场，还需要关注后期的营运，招商价值的实现是一个长期的过程。招商价值实现特殊性要求企业需要培养对企业忠诚的招商团队，这也就要求公司在设计招商人员激励方案时也应该从长期保留和激励招商人员的角度出发，既需要保障性也需要激励性。而不能完全采取像针对销售人员和第三方招商机构那种只关注短期效益的“低保障、高激励”的策略。如果采取这种方式，可能会出现招商人员只从自己的利益出发开展招商工作，他可能会将100元/平方米的租金，租到200-300元/平方米，看上去对公司是高回报，对双方都有利，而他招来的商户可能资质根本达不到要求，3个月后可能招商人员拿了佣金就走了，而租户也可能3个月、半年后运营不下去也走了，最后吃亏的还是公司。

基于以上，我们可以对两种策略做些总结，华天旭商业地产销售，企业在选取什么样的激励可以做参考(如表1）。

 

二、招商激励方案的设计

招商激励方案的设计需要考虑到几个问题：招商奖金基数的提取，奖金的分配和发放。

 

1. 招商奖金基数的提取