2010年迄今，不少地产商纷纷转战商业地产，政府推商用地也在推波助澜，如今从一线城市到二三线城市，甚至县级市到处密布购物中心，很多老商场老百货被这样的极致竞争压垮。

再加之中国消费力增长有限，品牌数量和拓展速度有限，不少三四线的近郊、远郊及新城的商业地产项目根本无法完成招商，整体行业风险已经累积得很高了，投资回报率被压低。

要在如今的商业地产大洗牌中，存活并胜出，其实并不容易。搭好有足够实战经验的靠谱班子、找对城市及够商机的土地、培养出支撑开发速度的商管幼稚园体系，还有就是要避免在这二十大误区中过度浪费精力...

误区一：个别城市商业地产过程，就觉得再无开发机会

最鲜明的例子就是成都，不少购物中心的生意大不如前，又有一打在开发阶段。但过剩，并不意味着成都就再无商业地产开发机会。

强劲经济增长下的成都消费潜力依旧，相比其他二线城市，商业地产空白区域依然很多，核心还是要看具体的项目、地段，和运作的团队。

误区二：忽视眼前人流，华天旭商业地产整合销售，想法太多

把握住区域眼前的人流才是商业地产项目的根本，舍近求远可能会导致失败。

说的当然就是首年亏4亿元的上海大丸百货，中国奢侈MALL本就太多，而且当下生意并不理想，而项目所在地段注定了，当下的核心客群就是游客，但政府规划的确是奢侈MALL，大丸来接手后也确实够砸钱，也带来了日本不少轻奢大牌，但是注定不接地气，导致亏损。

误区三：过于依赖未来规划，选择没有稳定人口的新城及城市远郊拿地

对于商业地产开发来说，是需要一定的远期规划，因为项目从拿地到入驻需要2-3年的时候，所以未来的规划对于项目是否成功是有借鉴意义的。但是如果过分的依赖，那么项目失败的可能性也非常大。

商业有其自身发展规律，但政府可不管，大推远郊新城，有些还没交通优势的生地，堆十几个甚至几十个商业地产项目，密布太多的恶性竞争，又缺乏必要的人口及人流支撑。这对运营为重的商业地产开发商来说，就是个难熬的大困局。这个时候就要甄别清楚了，要在拿地前就研判准才行。

误区四：用建筑设计代替商业设计

建筑设计与商业设计在本质要求上是不同的，建筑设计师更多的是追求建筑理念、建筑技术与建筑艺术，不少建筑设计师缺乏商业地产理性认知及沉淀，因而不能很好地把握商业需求，造成物业条件及动线黑洞，让商场在起跑线就掉队，

商业规划设计，是以商业需求为导向的，华天旭商业地产规划定位，是依据市场、业态定位和商业经营的各种需要而进行的物业功能设计，需要对品牌、对消费者足够了解，这种设计往往是体现在细节上，不是建筑设计能替代的，特别对是复杂的购物中心来说。

误区五：重硬件投入，轻人文关怀

对于商业地产项目来讲，硬件投入确实挺重要，但是对如今的消费者来说，已远远不够。5年前的购物中心顶级硬件，放在当下去比，就很JUST so so了。

当下的商业地产竞争往往是细节上的竞争，一个人性化的设计、一种人文关怀都能大大提升商业项目竞争力及影响力，极致的细节刻画及人文服务已经成为当下购物中心变革的一大趋势，是不能忽略的。

误区六：迁就主力店要求，忽视自己的投资

10年前，商业地产确实就是靠主力店带动来拉人气的，但如今，玩法已大大不同。电商超市正替代传统卖场，京东正替代传统电器主力店，天猫正替代传统百货，消费者娱乐方式转变让KTV看起来就不这么不可取代，华天旭商业地产商业运营，即便是这五年大热的诸如优衣库类的快时尚大牌的影响力也在下滑。

毕竟不少主力店的租金远低于市场价，这个时候就要综合考虑了，或平衡收益，或有取舍，太过迁就主力店将大大降低商场的投资回报率，特别是对那些体量本就就不那么大的购物中心来说。

误区七：管理重于项目

不少开发商高薪挖商业地产大鳄的高管，却发现到头来不顶用。关键就是，不少人看似当初职位很高，但缺少招商及运营的实际经验，相比项目更重管理。但对于不少刚刚搭建的商管公司来说，打造一个个出彩的项目才是关键。

如今来看，有项目总或区域总经验，懂招商、运营的高端人才要更靠谱些，评价的核心还是要看一个个项目。

误区八：开发周期过长从而放大竞争格局

万达进入一个城市，拿地的时间基本和同类开发商同步，为什么基本上万达搞商业地产能这快出成绩。万达的模式制度及团队培养体系是一方面，其他的另外一个核心原因就是万达极强的执行力保证项目拥有异常快的开发周期，也就是说在别人准备入市之前万达已开动了。